پنج عنصر مشترک در سازمان‌های چابک

سازمان‌های چابک- بدون توجه به اندازه و صنعتی که در آن مشغول به فعالیت هستند- در پنج عنصر مشترکند.

عناصری که در این مقاله به طور مفصل‌تری به آن‌ها پرداخته شده است، در اینجا به صورت خلاصه تشریح شده‌اند. نکته‌ای که باید توجه کرد این است: با این‌که هر کدام از این عناصر ارزش ذاتی خود را دارند، اما تحقیقات نشان می‌دهد که چابکی واقعی زمانی به دست می‌آید که تمامی این پنج عنصر به صورت یک‌جا و هم‌زمان با هم کار کنند. در این صورت این پنج عنصر سیستم ارگانیکی ایجاد می‌کنند که به چابکی کلی سازمان می‌انجامد. در نتیجه برقراری ارتباط میان این عناصر تغییر ذهنیت نیز در افراد ایجاد می‌شود. سازمان‌ها می‌توانند این تغییرات را اعمال کنند و در تمام بخش‌های عملکردی که مناسب می‌بینند، این عناصر را پیاده‌سازی کنند.

ادامه خواندن پنج عنصر مشترک در سازمان‌های چابک

بازاریابی منابع انسانی و استخدام (قسمت ۲: استخدام دیجیتال)

[…] قسمت قبلی را از اینجا بخوانید. […]

از کتاب «بایدها و نبایدها در مدیریت منابع انسانی: راهنمای عملیاتی»

سعی نکنید تنها فرآیندهای موجود را روی فناوری‌های جدید بنگارید. فناوری یک تسهیل کننده است. برای این‌که بیشترین بهره را از فناوری‌های جدید ببرید، مجدداً به فرآیند استخدام خود فکر کنید. سعی نکنید به سادگی روش‌های موجود استخدام را برروی فناوری‌های جدید بنگارید. فناوری‌های جدید به رویکردهای جدید شما به فرآیند استخدام اجازه می‌دهد تا کیفیت را بالا برید، هزینه‌ها را کم کنید و رقابت‌پذیرتر شوید. به کار بستن موفقیت‌آمیز فناوری نیازمند یک تغییر در روش فکر کردن به فرآیندهای موجود استخدام است.

ادامه خواندن بازاریابی منابع انسانی و استخدام (قسمت ۲: استخدام دیجیتال)

رضایت شغلی- مزیت فردِ محوری بودن

از شماره‌ی سپتامبر و اکتبر 2017 مجله‌ی Harvard Business Review
ترجمه: مریم رونق

(در این مقاله برای فردِ محوری از اصطلاح انگلیسی Linchpin استفاده شده است که منظور کسی است که حضور او برای سازمان حیاتی و مؤثر است.)

دو کارگر حفظ و نگهداری فضای سبز را در نظر بگیرید. یکی توسط شرکتی استخدام شده است که ارائه دهنده‌ی خدمات نگهداری فضاهای سبز است؛ دیگری در شعبه‌ی مرکزی سازمانی چندملیتی کار می‌کند و حفاظت از فضاهای سبز آن‌جا را برعهده دارد. هر دو وظایف یکسانی را انجام می‌دهند، اما یکی در هسته‌ی مرکزی سازمانش است و دیگر کارمندی حاشیه‌ای است.

تحقیقات جدید مقیاس جدید «پست هسته‌ای در مقابل پست حاشیه‌ای» را معرفی می‌کند. این مقیاس ابزاری است که به افراد کمک می‌کند مشخص کنند که آیا در کاری که انجام می‌دهند فردی محوری (linchpin) حساب می‌شوند یا خیر؛ یعنی، در هسته‌ی سازمان خود فعالیت می‌کنند و وظایف آن‌ها حساس، غیرقابل جایگزین، فراگیر و بلاواسطه است. این مقیاس هم‌چنین امکان بررسی میزان تعامل، اشتیاق از انجام شغل، و خسته شدن از انجام آن را براساس جایگاهی که کارمند بر روی آن به دست می‌آورد فراهم می‌کند.

کارکنان به صورت حسی می‌دانند که بهتر است مستقیماً در جریان تولید و یا عرضه‌ی خدمات سازمان خود نقش داشته باشند تا این‌که تنها نقش حمایتی را برعهده داشته باشند؛ حال این تحقیقات سعی می‌کند تا دقیق‌تر به تعریف و اندازه‌گیری مزایای نزدیک بودن به هسته‌ی اصلی سازمان می‌کند.

این تحقیقات هم‌چنین نشان می‌دهد که کارکنانی که پست‌های حاشیه‌ای دارند معمولاً از نظر روانی حساس‌ترند و مدیران می‌بایست با درک این موضوع سعی به افزودن میزان رضایت و خرسندی این کارکنان در انجام مشاغل کنند.

ABOUT THE RESEARCH “Being an Organizational ‘Lynchpin’: Development and Validation of the Core-Versus-Peripheral Position Scale,” by Lixin Jiang, Thomas. Tripp, and Tahira M. Probst (Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2017)

The Benefit of Being a “LINCHPIN”. Harvard Business Review, 95(5), 26

بازاریابی منابع انسانی و استخدام (قسمت ۱: برندسازی کارفرما)

از کتاب «بایدها و نبایدها در مدیریت منابع انسانی: راهنمای عملیاتی»

تعاریف

بازاریابی منابع انسانی (HR Marketing) شامل فعالیت‌هایی است که داوطلبان بالقوه و بالفعلی را که مهارت‌ها و رفتارهای مورد تأیید سازمان را نشان می‌دهند جذب می‌کند.

بازاریابی منابع انسانی می‌بایست براساس قیاس ارزش کارفرما (Employer Value Proposition-EVP) انجام شود. EVP مجموعه‌ای از بیانیه‌هاست که رئوس کلی مواردی را که این کارفرما را- در مقایسه با سایر کارفرمایان- جذاب می‌کند نشان می‌دهد.

استخدام (Recruiting) مجموعه فعالیت‌هایی برای استخدام افرادی است که علاقه‌مند به کار در سازمان هستند و در عین حال مهارت‌های لازم و رفتارهای مناسبی را که آن‌ها را در انجام وظایفاشان موفق بکند دارند.

فرآیند استخدام شامل یافتن داوطلبان استخدام، پیش ارزشیابی، انتخاب نهایی، پیشنهاد کار و در نهایت بستن قرارداد است.

برخلاف سایر فعالیت‌های منابع انسانی که تمرکز آن‌ها بر درون سازمان است، بازاریابی منابع انسانی و استخدام دارای تمرکز خارجی هستند. این‌که سازمان چگونه طی این دو فعالیت خود را معرفی می‌کند، اثر مهمی بر روی تصویر کلی سازمان دارد.

استخدام بر شهرت و اعتبار سازمان نیز اثر دارد:
– اعلام پست‌های جدید به معنای رشد و خوش‌بینی نسبت به آینده سازمان است.
– میزان احترام و ادبی که سازمان در مقابل افرادی که در نهایت برای استخدام انتخاب نمی‌شوند، نشان‌دهنده ارزش‌های واقعی سازمان و فرهنگ سازمانی آن است.
– متقاضیان استخدام تجربه‌ی انتخاب شدن و یا انتخاب نشدن خود را- چه خوب و چه بد- در شبکه‌های اجتماعی به اشتراک می‌گذارند.
– متقاضیان استخدام ممکن است مشتریان فعلی و یا آینده سازمان باشند.

ادامه خواندن بازاریابی منابع انسانی و استخدام (قسمت ۱: برندسازی کارفرما)

درک و توسعه‌ی فرهنگ سازمانی

ترجمه‌ی مقاله «Understanding and Developing Organizational Culture» از وب‌سایت انجمن مدیریت منابع انسانی

این مقاله مفاهیم کلیدی مرتبط با فرهنگ سازمانی را به بحث می‌گذارد و استراتژی‌های کلی و شیوه‌های مدیریت منابع انسانی را که کارفرماها می‌توانند با استفاده از آن‌ها فرهنگی سازمانی قوی را ایجاد و نگهداری کنند، شرح می‌دهد. هم‌چنین مسائلی در حیطه‌ی ارتباطات، معیارها، حقوق، فناوری و مسائل جهانی مرتبط با فرهنگ سازمانی پوشش داده شده است.

ادامه خواندن درک و توسعه‌ی فرهنگ سازمانی

شرکت‌های نوپا/ کارآفرینانی که دوام می‌آورند

از شماره‌ی مارس 2016 مجله‌ی Harvard Business Review
ترجمه و تلخیص: مریم رونق

این مقاله علت خارج شدن شرکت‌های نوپا (Start-ups) را از بازار بررسی می‌کند. بسیاری از این شرکت‌های نوپا حتی با وجود مشتری، گردش مالی خوب، و چشم‌انداز امیدبخش از مسیر خود خارج می‌شوند. وقتی از یک سرمایه‌گذار (Venture Capitalist) علت آن را جویا می‌شوید به شما خواهد گفت که مشکل این دسته از شرکت‌ها به مقیاس نرسیدن است. سرمایه‌گذاران مقیاس گرفتن شرکت‌ها را «حرفه‌ای کردن سازمان (Professionalize the organization)» و «به‌کارگرفتن بزرگ‌ترها (Bring in grown-ups)» تعریف می‌کنند. شرکت‌های نوپا تنها زمانی می‌توانند جلوی انقراض خود را بگیرند که روش مؤثر مقیاس‌پذیری را به موقع درک کنند. یکی از سرمایه‌گذاران مشهور به نام Ben Horowitz مقیاس‌پذیری را هنر سیاه (Black art) می‌نامد.

این مقاله با بررسی مطالعه‌های موردی شرکت‌های نوپایی که به سرعت در حال پیشرفت هستند و تحقیقاتی که در طی 75 سال اخیر در زمینه سازمان‌دهی انجام گرفته است، چهار فعالیت را در مقیاس‌ گرفتن شرکت‌های نوپا مؤثر تشخیص داده است:

۱- به‌کار بستن کارشناسان خبره (تعریف نقش‌های حرفه‌ای) تا شرکت را به سطح بالاتری از عملکرد ارتقا دهند؛

۲- اضافه کردن ساختار مدیریتی تا بتواند علاوه بر مدیریت افزایش تعداد کارکنان، روابط غیررسمی درون‌سازمان را نیز مدیریت کند؛

۳- ایجاد سیستم برنامه‌ریزی و پیش‌بینی توانمندی‌ها؛ و،

۴- مدون ساختن ارزش‌های فرهنگی که کسب‌وکار را سر پا نگه می‌دارد و پشتیبانی کردن از آن‌ها.

ادامه خواندن شرکت‌های نوپا/ کارآفرینانی که دوام می‌آورند

مدیریتِ محیط کار پرفشار

از شماره‌ی June 2016 مجله‌ی Harvard Business Review
ترجمه و تلخیص: مریم رونق

فرهنگ کاری که در آن کارکنان «همیشه در دسترس هستند» مشکلات رفتاری ناکارامدی را به وجود خواهد آورد.

در سازمان‌هایی که حجم کار بسیار بالاست مدیران به طور مدام حجم زیادی کار را به کارکنان خود محول می‌کنند، با آن‌ها خارج از ساعات اداری تماس می‌گیرند، و از آن‌ها درخواست انجام کار اضافی در پایان وقت اداری می‌کنند. برای برآورده کردن خواسته‌ی این مدیران، کارکنان خیلی زود سر کار خود حاضر می‌شوند، تا دیروقت می‌مانند، بی‌خوابی می‌کشند، تعطیلات آخر هفته کار می‌کنند، و پاسخ‌گوی ابزارهای الکترونیکی خود (ایمیل و تلفن همراه) به صورت بیست و چهارساعته هستند. آن دسته از کارکنانی که نتوانند و یا نخواهند این‌گونه رفتار کنند از طرف مدیران خود مورد مؤاخذه قرار می‌گیرند.

ادامه خواندن مدیریتِ محیط کار پرفشار